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Bulletin Prospective
Vol. 17 - N° 1 - Juin 2015

L’industrie de l’aluminium au Québec tournée vers son avenir

 

Charles Dufour, ministère du Conseil exécutif, Secrétariat aux priorités et aux projets stratégiques

 

 

 

 

Une entrevue avec M. Jean Simard, président et chef de la direction de l'Association de l'aluminium du Canada (AAC).

 

 

 

 

 

1.   La toile de fond : dynamique de l’industrie mondiale de l’aluminium

 

Quels sont les principaux défis auxquels votre industrie fait face, présentement?

 

Nous en avons plusieurs, mais ultimement, je vous dirais que les défis d’adaptation et de repositionnement viennent en tête de liste. Le rythme et l’ampleur des changements survenus au cours des dix dernières années ont bouleversé les repères traditionnellement utilisés pour naviguer et se positionner dans le marché. L’industrie de l’aluminium évolue dans un marché par définition exposé aux variations cycliques. Dans cette perspective, ce n’est pas la première fois qu’elle doit s’adapter. Au cours des dernières décennies, elle a fait face à plusieurs périodes de ralentissement desquelles elle a su se relever, portée par une tendance de fond de long terme favorisant la croissance de la demande d’aluminium à l’échelle mondiale. Traditionnellement, un certain équilibre « classique », si l’on peut s’exprimer ainsi, finissait par refaire surface au sein des leaders de l’industrie mondiale, à la suite des périodes creuses.

 

Ça s’annonce différent cette fois-ci. Pourquoi?

 

Le scénario est différent cette fois-ci, et ce, pour deux raisons. D’abord, parce que le principal problème auquel fait face l’industrie québécoise de l’aluminium n’est pas conjoncturel, mais plutôt structurel, en raison d’une transformation en profondeur des conditions de demande (consommation) et d’offre (production) à l’échelle mondiale, au sein de l’industrie. Par ailleurs, dans le sillage de la crise financière de 2008, le prix mondial de l’aluminium a chuté de trois mille dollars la tonne à mille deux cents dollars la tonne, en l’espace de quelques mois; une baisse qui, on ne s’en étonnera pas, a eu de gros impacts sur notre industrie.

 

Que se passe-t-il du côté des conditions de demande?

 

Essentiellement, deux grandes tendances sont observées. La première, très positive, est que la consommation mondiale d’aluminium primaire connaît une croissance soutenue. Elle a plus que doublé entre 1990 et 2010, et cette tendance devrait se poursuivre au cours des années à venir. Les spécialistes du secteur prévoient en effet que la consommation mondiale d’aluminium devrait encore plus que doubler entre 2010 et 2030.

 

La seconde tendance est qu’on observe un déplacement des lieux de croissance de consommation d’aluminium des pays développés vers les pays émergents, qui vivent une période de forte croissance économique et d’urbanisation massive. En 2000, pour donner un exemple, la Chine représentait 12 % de la consommation mondiale d’aluminium. En 2013, cette proportion avait presque quadruplé, pour s’établir à 46 %.

 

Qu’en est-il sur le plan de la production?

 

L’arrivée de nouveaux acteurs d’envergure depuis une quinzaine d’années (Chine, Moyen-Orient, notamment) a complètement bouleversé les paramètres de concurrence sur les marchés. Les leaders de l’industrie mondiale ont présumé que la Chine importerait les quantités massives d’aluminium dont elle a besoin pour sa croissance et son urbanisation et, dans cette perspective, ont augmenté leur capacité de production. Or, ce n’est pas ce qui s’est passé : la Chine s’est plutôt mise à construire des usines sur son territoire et à produire de l’aluminium. C’est là que tout a changé. L’entrée de la Chine a eu l’effet d’une secousse sismique pour l’industrie.

 

En 2009, par ailleurs, plusieurs pays de la région du golfe Persique ont également pris la décision d’entrer sur le marché de la production d’aluminium, misant, pour leur part, sur l’avantage compétitif d’un faible coût d’approvisionnement en énergie (gaz naturel) et motivés par une volonté de diversification de leur économie. Des dizaines de milliards de dollars ont été investis dans cette région, au cours de la dernière décennie, pour construire des méga-usines. Deux ans après leur arrivée dans le marché, soit en 2011, leur niveau de production d’aluminium de première fusion a dépassé celui du Québec. 

 

Sur un autre plan, quel a été l’impact, sur l’industrie, de la forte baisse du prix de l’aluminium de la fin de 2008?

 

L’impact a été énorme. Une baisse de cette ampleur, qui plus est, sur période aussi courte, c’est un peu équivalent d’une crise cardiaque, pour une industrie. À mille deux cents dollars la tonne, environ une usine sur deux, dans le monde, tournait à perte. Aujourd’hui encore, environ 30 % à 40 % des usines du secteur fonctionnent à perte, surtout en Chine. De nombreuses usines ont été fermées dans le monde, depuis cinq ans, dont beaucoup en Europe. Les autres ont dû redoubler d’efforts afin de rationaliser leurs coûts de production et d’augmenter leur productivité. Les prix demeurent encore bas, par ailleurs, six ans après le choc.

 

À la lumière de cette véritable métamorphose de votre industrie depuis quinze ans, quels principaux constats faites-vous, au moment où l’on se parle?

 

Les constats se font sur plusieurs plans. Concernant la production, premièrement, la concurrence a considérablement augmenté, et le centre de gravité de l’industrie s’est déplacé de l’Ouest vers l’Est. La Chine produit et consomme maintenant environ 50 % de l’aluminium dans le monde. Le Moyen-Orient est le troisième producteur, et plus des deux tiers de la capacité mondiale sont détenus par des fonds souverains, dans des pays qui, pour la plupart, étaient absents de l’industrie de l’aluminium il y a à peine quinze ans.

 

Deuxièmement, bien que le Québec soit toujours l’un des leaders mondiaux de la production de première fusion, son importance relative, sur l’échiquier mondial, est en diminution depuis les années 2000. Entre 2001 et 2011, pour illustrer ceci, le Québec a vu sa part de la production mondiale diminuer de moitié, passant de 12 % à 6 %. Deux choses importantes doivent toutefois être mentionnées par rapport à ces chiffres. La première, c’est que cette baisse relative ne doit pas être interprétée avec fatalisme. Nous avons une industrie de classe mondiale, un parc de production ultramoderne et parmi les plus efficaces et les plus productifs au monde. Nous ne sommes pas nécessairement les plus gros, mais assurément parmi les meilleurs. Il y aura toujours un bon marché pour ça. La seconde, c’est que pour rester parmi les meilleurs, notre industrie doit s’assurer de demeurer compétitive sur tous les plans, au cours des années à venir, notamment sur le plan de ses coûts en énergie.

 

Troisièmement, je fais le constat que notre industrie de la transformation a fait des progrès au cours des dernières décennies. Ces progrès ont toutefois été, je crois, bien en deçà de notre potentiel. J’ai visité un nombre élevé de pays où l’industrie de l’aluminium est présente, et je peux vous dire qu’il n’y a pas un autre endroit au monde où l’on retrouve, d’amont en aval, une chaîne de valeur et d’expertise aussi développée qu’au Québec. Notre défi, comme industrie, est de s’assurer que tous les acteurs de cette chaîne travaillent plus ensemble. C’est d’ailleurs pour cette raison précise qu’AluQuébec, la Grappe industrielle de l’aluminium du Québec (GIAQ), a été mise sur pied à l’automne 2013.

 

Le quatrième constat est peut-être le plus important… et il est positif! En effet, la force des vents contraires, mentionnés précédemment, ne doit pas nous faire perdre de vue un élément stratégique sur lequel tous les spécialistes s’entendent : l’aluminium est une industrie d’avenir. D’une part, la demande mondiale va continuer d’être en forte croissance au cours des décennies à venir. Mais, surtout, l’aluminium constitue une avenue de solution à haut potentiel pour atténuer les problèmes associés aux impacts environnementaux de l’activité économique à l’échelle mondiale et à l’émission de gaz à effet de serre (GES). Le potentiel de développement associé à cette tendance lourde est fort prometteur pour un matériau comme l’aluminium. L’industrie québécoise a assurément des atouts pour tirer son épingle du jeu et se positionner favorablement dans ce marché en croissance. Rien n’est cependant acquis. Malgré les perspectives de croissance, les enjeux sont élevés en ce moment pour les acteurs de l’industrie, et pas uniquement au Québec.

 

2.   Rôle de la prospective dans l’effort de repositionnement de l’industrie

 

La prospective, que l’on peut définir, dans son essence, comme « anticiper pour mieux agir et préparer l’avenir », a-t-elle historiquement occupé une place dans le coffre d’outils des dirigeants du secteur de l’aluminium?

 

Peu importe l’époque et le secteur, une entreprise évolue dans un environnement qui n’a rien de statique. À tout moment, les tendances économiques, sociales, technologiques, démographiques et environnementales évoluent et façonnent les décisions du quotidien, de même que la trajectoire de toute organisation ou de tout secteur d’activité. Cet état de changement permanent est porteur de perspectives et de risques auxquels les dirigeants doivent impérativement être à l’écoute. Pour faire une analogie, c’est comme si la cible que l’on vise bougeait constamment. Pour l’atteindre à répétition avec succès, un réglage et une correction du tir sont nécessaires à chaque coup. Comme l’aluminium, par sa nature, est voué à façonner l’avenir, il s’est toujours fait une certaine forme de prospective dans notre industrie, dans le sens où l’on regarde constamment en avant pour voir ce qui s’en vient. Les entreprises n’ont pas le choix; ultimement, c’est leur survie qui en dépend.

 

Est-ce que la capacité d’anticiper et de décoder son environnement externe est plus importante maintenant qu’auparavant, pour vos entreprises et votre industrie?

 

Je vous dirais que oui. L’habileté de l’industrie à comprendre et à décoder notre environnement n’a probablement jamais été aussi névralgique que maintenant. Pourquoi? Parce que lorsque les paramètres du contexte dans lequel évolue une industrie comme la nôtre changent à une telle vitesse, les conséquences de ne pas voir venir sont de plus en plus élevées et obligent les dirigeants à gérer de manière réactive plutôt qu’en stratèges, ce qui donne rarement les meilleurs résultats.

 

Avez-vous perçu des signaux témoignant d’une préoccupation accrue des dirigeants, accordée à la prospective et à la nécessité de voir venir?

 

Même si le mot « prospective » n’a pas été prononcé explicitement, la préoccupation prospective est devenue plus présente; on le sent. Lorsque la Chine et le Moyen-Orient arrivent dans votre marché et qu’on juxtapose le tout avec une crise financière qui fait chuter le prix de votre matériau de trois mille à mille deux cents dollars la tonne en quelques mois, il devient rapidement clair que le statu quo n’est pas une option. Presque instinctivement, un contexte comme celui-là mène au constat qu’on a davantage de chances d’améliorer sa situation en regardant dans le pare-brise que dans le rétroviseur de la voiture. Nos dirigeants se sont dit, en gros : « Qu’est-ce qui se passe? Qu’est-ce qui nous attend? Comment pouvons-nous faire pour nous repositionner avantageusement pour l’avenir, dans un tel environnement? » En ce sens, la réaction des dirigeants de l’industrie a été fondamentalement prospective dans son approche et son attitude, c’est-à-dire de regarder ce qui se passe en avant et de se mobiliser sur les bons éléments pour essayer de contrôler un tant soit peu son avenir.

 

Quelle forme prend l’effort d’anticipation et de prospective, au sein de votre industrie?

 

Si vous me demandez : « Utilisez-vous, dans l’industrie, un mécanisme propre à la prospective, un processus systématique qui s’accompagne, par exemple, d’objectifs précis et d’outils formalisés? » la réponse est non. L’effort de prospective n’est pas centralisé et monolithique. Il est plutôt dispersé au sein d’un réseau d’acteurs du secteur, installés au Québec ou ailleurs dans le monde. L’effort de vigie et de prospective que nous faisons est également multidimensionnel dans sa portée, dans la mesure où nous sommes à l’affût, plus que jamais d’ailleurs, de l’évolution des tendances, à la fois sur le plan des régions géographiques mondiales, des secteurs industriels et des matériaux qui sont en concurrence avec l’aluminium (ex. : acier, matériaux composites, etc.). Cette démarche vise ultimement un objectif simple et fondamental : percevoir la présence de perspectives et de menaces.

 

Qui sont ces acteurs concernés par la prospective?

 

Concrètement, il se fait d’abord de la prospective à l’échelle de l’entreprise. Les trois grandes entreprises québécoises qui produisent de l’aluminium ont la taille, de même que des liens organiques avec les marchés mondiaux qui leur confèrent la capacité de vigie et d’analyse stratégique en temps réel, requise pour anticiper les changements du marché et leur prise en compte dans leur modèle d’affaires. Ces organisations ont des employés et employées, à l’interne, qui analysent les tendances et qui sont à l’affût des sujets de discussion et de réflexion à travers le monde.

 

En raison de la complexité de notre environnement, l’Association de l’aluminium du Canada joue, peut-être davantage qu’auparavant, un rôle d’éclaireur et de catalyseur; éclaireur pour aller voir en avant, catalyseur pour mettre en place et faire arriver les choses. Ce que nos dirigeants nous demandent, en terme de prospective, c’est d’avoir l’œil ouvert, à la fois pour saisir des occasions de croissance future et pour favoriser l’amélioration continue et le bon positionnement de notre industrie.

 

Au plan sectoriel, AluQuébec est, elle aussi, appelée à jouer un rôle important, au cours des prochaines années, pour préparer l’avenir de notre secteur. Son but est simple : renforcer notre positionnement futur dans le secteur de la transformation de l’aluminium, un marché en forte croissance à l’échelle mondiale et où nous avons de nombreux atouts pour réussir.

 

Au plan international, l’International Aluminum Institute (IAI) constitue, d’un point de vue prospectif, une source d’information privilégiée pour notre industrie. L’organisme investit beaucoup d’efforts dans la compréhension des créneaux d’avenir et dans l’élaboration de standards et d’indicateurs de performance visant la production et l’utilisation optimale du matériau. Il constitue, pour nous, un outil format géant de prospective, sur lequel nous sommes branchés en mode continu.

 

Un dernier point, pour finir. Au-delà des acteurs, une variable importante contribue à bonifier les résultats de cet effort prospectif que nous faisons : nous travaillons en réseau. L’industrie de l’aluminium constitue un écosystème mondial aux multiples personnes et expertises, sur lequel nous sommes connectés au quotidien. Il s’agit d’un atout stratégique qui n’apparaît pas dans un organigramme, maisqui contribue indéniablement à favoriser un meilleur positionnement futur pour notre industrie québécoise de l’aluminium.

 

Pouvez-vous me donner un exemple du type de réflexion prospective que vous faites, lorsque vous cherchez à débusquer des perspectives de marchés pour les prochaines années?

 

Je vais vous donner un exemple concret : celui des ponts. Dans le cadre d’une réflexion sur le positionnement futur de notre industrie, nous nous sommes posé la question suivante : est-ce qu’il y a des marchés sur le point d’émerger, des créneaux d’avenir pour l’aluminium qui nous amèneraient hors des sentiers battus par rapport à nos créneaux traditionnels? À cet égard, nous sommes allés voir quel était l’état des infrastructures routières en Amérique du Nord. Nous avons étudié le marché et appris des choses intéressantes. La première, c’est qu’il y a plus de 650 000 ponts routiers aux États-Unis et au Canada. La seconde, c’est qu’une grande majorité de ces ponts ont été construits entre 1950 et 1970. Ce que ça veut dire, concrètement, c’est qu’au cours des prochaines décennies, des milliers de ponts devront être remis en état ou remplacés chaque année. À la lecture de ces chiffres, on s’est dit deux choses : premièrement, il y a quelque chose d’intéressant à explorer ici, car une proportion importante de ces ponts pourraient être des candidats potentiels pour des tabliers en aluminium. Et deuxièmement, le Québec pourrait être bien placé pour devenir le leader nord-américain dans la technologie des tabliers de pont en aluminium. Partant de cela, on a commencé par faire une vigie internationale sur l’état des connaissances sur l’utilisation de l’aluminium pour des ponts. Après cela, on a fait une étude sur le potentiel de l’utilisation de l’aluminium dans des structures de ponts. On travaille également avec plusieurs partenaires pour faire avancer ce dossier, dont le potentiel est intéressant. C’est un beau cas de perspective potentielle aperçue en essayant d’anticiper ce qui s’en vient.

 

Pouvez-vous nous donner d’autres exemples de créneaux potentiels d’avenir pour l’industrie de l’aluminium?

 

Le secteur de l’automobile a beaucoup de potentiel. L’aluminium est présent dans les automobiles depuis de nombreuses années, mais son utilisation est appelée à croître de manière considérable au cours des années à venir. La raison : le gouvernement américain a mis en place de nouvelles normes beaucoup plus exigeantes en matière de consommation d’essence. Pour atteindre cet objectif, les constructeurs automobiles travaillent sur deux fronts : la motorisation (diesel, hybride, améliorations du moteur à explosion) et la réduction du poids des véhicules. C’est ici que l’aluminium intervient. La compagnie Ford a, en quelque sorte, envoyé le signal de départ dans l’industrie, en décidant de construire sa populaire camionnette F-150 en aluminium, à compter de 2015. Cette annonce risque d’être un facteur de changement dans l’industrie, et plusieurs constructeurs automobiles ont déjà suivi. Le train est parti, et toute la chaîne d’approvisionnement est en train de s’aligner en conséquence. Le marché pourrait prendre une envergure considérable.

 

Le secteur du bâtiment représente un autre créneau où l’aluminium pourrait améliorer son positionnement dans les décennies à venir. On observe en effet, dans ce secteur, une volonté croissante des propriétaires immobiliers, à l’échelle mondiale, à disposer d’immeubles dont l’empreinte environnementale est la plus réduite possible. L’aluminium a de nombreux avantages compétitifs à cet égard et peut jouer un rôle utile, en lien avec cette préoccupation.

 

En aérospatiale, l’aluminium est déjà très présent, mais subit toutefois la concurrence de plus en plus forte des matériaux composites (la fibre de carbone). Pour notre industrie, c’est un marché où les changements et les perspectives vont surtout se situer du côté des nouveaux alliages. L’enjeu stratégique, pour les fabricants d’aéronefs, va rester le même au cours des prochaines années : l’incessante quête de matériaux à la fois résistants et ultralégers pouvant contribuer à minimiser le coût du carburant et l’empreinte de carbone. L’amélioration de notre positionnement dans l’aérospatiale passe, à ce titre, par un canal simple : offrir des solutions permettant d’alléger un avion ou de le rendre plus performant et réduire les frais de fonctionnement par passager.

 

Dans une perspective plus géographique, on prévoit également une croissance intéressante de la demande d’aluminium aux États-Unis pour les prochaines années. Selon les prévisions des firmes de référence du secteur, les États-Unis constituent l’endroit au monde où les importations augmenteront au rythme le plus élevé d’ici la fin de la décennie, conséquence d’une demande croissante et supérieure à leur capacité de production. Combler cette hausse de la demande américaine, un marché naturel pour nous, constitue une perspective majeure pour le Québec. Des possibilités intéressantes pourraient également s’ouvrir en Europe, avec l’accord de libre-échange récemment conclu entre le Canada et l’Union européenne.